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        医药连锁店组织结构设计

        项目背景

        某医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店,2006年由一家单店起家,4年发展到27家7个地区;2014年始,外来竞争对手进入领地,竞争加剧,赢利下降,为维持地位,确保生存合并原27家及新增9家共36家注册成立了某医药连锁有限公司,建立了配送中心,外聘内招了一批人组建起管理总部。但1年后,出现了成本奇高、效率低下、会议频繁、失误不断、信息闭塞、政令不通等种种问题。

        项目问题

         

        硕智咨询组通过对该公司的全面诊断分析,得出以下结论

             
        1.成本奇高:问题不是成本太高,是总部的职责没有完全发挥,产生新的价值。


        2.效率低下:效率低下大多是因为职责不清,互相推委;流程不明,过程耽搁。
         

        3.会议频繁:会议频繁是因为权责不明,没人敢冒决策错误受批评的风险。
         

        4.失误不断:不是大家责任心不强,是因为没有明确的问责机制与责任归属界定。


        5.信息闭塞:是因为没有建立上下之间的信息管道。


        6.政令不通:是因为没有高效的组织结构与沟通流程。

         

        项目思路

         

        以上6大问题,涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题,但浓缩分析最重要最急的还是是企业组织运行不畅,这是成长中的中小企业最常见的问题。


        1.医药零售连锁企业是个新生不到10年的行业,组织结构不能照搬成熟零售业的模式,更不敢照搬工业企业的组织模式,因为再好的组织结构必须是与同等能力的人才相匹配,与企业现行的运营体系相匹配,否则,组织无法正常运行。针对该公司的实际情况,硕智咨询组建议采取二级组织结构,运营模式上,经营线采取目标模式,即从总经理—子公司总经理—店长称为经营线,总经理通过下达年/季/月经营指标及绩效考核来实现对分公司经理/店长的管控,经营线以量化指标为主,不用管理治理指标,或少用管理指标;管理线采取条例模式,即总部4大中心以及与其对应的区域4大经理称为管理线,总部通过制定管理条理、制度、核决权限、运营标准、沟通流程来实现对下一级的管理;通过业务辅导、定期培训来统一思想;通过定期的业务交流会来实现经验共享。

         

        2.组织结构清晰了,对组织结构上每个节点,即岗位用最简单,最直接的语言做定位,每个定位依靠关键绩效考核指标进行落地;然后在围绕此一定位制定每个岗位的《职能说明书》,让员工就有一部完全参照的工作标准。


        3.各中心部门制定、推行流程。
         

        4.建立起自上而下和自下而上的双向沟通模式

         

        5.制定各层级的核决权限表,按照权限表旅行职责,建立起科学的问责机制。

         

        项目成果

         

        经过硕智咨询组的方案实施,该医药连锁公司大大降低了成本,提高了运营效率,打通了内部信息的传递通道,责任机制明确,政令统一。

         

         

         

         

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